中國文化產業步入并購時代？
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| 隨著影視上市企業越來越多，影視產業并購風起云涌。圖為2012年北京文博會影視展區。CFP |
迪斯尼收入結構圖 其中消費產品8%、交互媒體2%
時代華納收入結構圖
近日文化產業界頻頻宣布的并購事件，在文化產業界引起了震蕩，也在資本市場形成了文化板塊的新熱點。這些并購是概念炒作還是企業自身發展需求？是跑馬圈地式地盲目擴張還是醞釀已久的戰略布局？盡管對并購的認識還有諸多分歧，但可以形成共識的是：通過并購，文化企業做大做強的雄心和戰略清晰可見——
核心提示
?并購釋放了行業重組的信號
?并購表明了跨界融合的趨勢
?并購要防止“消化不良”和“排異反應”
?并購將促進文化產業發展方式的轉變
1.內生發展還是外延擴張？ 并購將成為常態
今年，文化產業并購事件可謂“此起彼伏”，“你方唱罷，我方登場”。
1月，阿里巴巴集團以期權加少量現金的形式收購音樂網站蝦米網；
2月，掌趣科技以8.1億元收購網頁游戲開發與運營商動網先鋒100%股權；
5月，百度以3.7億美元收購PPS視頻業務，并將PPS視頻業務與其旗下視頻網站愛奇藝進行合并，使愛奇藝將成為中國最大的網絡視頻平臺；
7月，華誼兄弟公司通過發行股份及支付現金的方式，以6.72億元購買銀漢科技50.88%的股權，進軍手機游戲產業；
7月，華策影視決定以現金及發行股份相結合的方式收購上海克頓文化傳媒有限公司100%的股權，交易金額為16.52億元，成為國內影視行業中金額最大的并購項目……
并購的金額增加了，前幾年一個4000萬元的并購就是最高值了，而現在動輒十幾億元，甚至幾十億元。
并購的領域拓展了，涵蓋游戲、傳媒、電影院線、廣告、網絡視頻、影視劇制作、移動互聯網應用等領域，并呈現出向深度產業整合的發展態勢。
并購不只在國內，還參加國際并購。2012年度發生了多起我國文化企業跨境并購外國企業的案例，其中萬達集團收購美國AMC電影院線，小馬奔騰收購美國數字領域特效制作公司，都在業界產生廣泛影響。
“并購，原來離文化產業還有些遠，而現在卻如此之近。”中國傳媒大學文化研究院學術委員會主任齊勇峰認為，如果說2010年是文化產業的上市“元年”，那么隨著上市公司資金充足，文化企業由“內生”發展走向“外延”擴張。他預測，未來并購還會更活躍，中國文化產業將步入“并購”時代。據不完全統計，去年文化產業領域共有96起并購事件，而今年以來正在實施或者傳出消息的并購就有30多起，下半年還會更多。
“并購，不僅僅是創造一個個數據，成就創業和資本的神話，更是釋放了行業重組的信號。”齊勇峰說。人們注意到，今年證監會對上市門檻的要求更高、審查更嚴格了，上半年有18家準備上市的文化企業撤回了上市材料。一些企業只能通過與已上市的公司并購重組，來融入資本市場。
2.單一還是多元？ 文化集團成長必經之路
成功的并購能使文化企業呈現“滾雪球”式的發展。上市三年的藍色光標，從2011年3月收購博思瀚揚開始，到現在共發起了9次收購行動，市值已從上市之初的30多億元成長到目前的160多億元，2013年凈利潤預計超過5億元。
同樣，在資本市場“長袖善舞”的華誼兄弟，2009年上市后，已通過4次大的并購，成功完成電影、電視劇、藝人、游戲“四駕馬車”泛娛樂平臺的布局。而華策影視也不甘示弱，2010年上市后，通過3次大的并購，公司實現從電視劇—影視—內容生產—綜合性的娛樂傳媒集團的“四大步提升”。
“從埋頭苦干到整合資源，從內生發展到外延擴張，文化企業單一的商業模式正在改變，通過并購整合資源，才能適應新的發展。”中央財經大學文化經濟研究院院長魏鵬舉認為，單一的盈利模式難以支撐文化產業集團的長遠發展，“而衍生項目的開發、開拓穩定渠道及進一步開發內容附加價值才是未來方向。”
博納影業就嘗到了影視單一盈利模式的“苦果”，僅有影視版權收益，2012年總收入8.97億元，全年凈虧損達989萬元。
“國際經驗也表明，垂直一體化綜合性的集團最具持久的生命力，比如迪斯尼和時代華納，都是從影視內容起家，通過資本整合了上下游的產業鏈。”中國國際金融有限公司研究部副總經理王禹媚認為，并購是文化集團成長的必經之路，國際上主要的傳媒集團，都借助了資本市場，實現跨行業、跨區域的并購。一般國際知名文化產業集團從單一走向多元，從區域走向全球，大多經歷了三個階段：首先立足于具有競爭力的內容運營；其次運用資本，整合產業鏈上下游；最后跨區域、走國際化。
“出版、影視和演藝產業傳統文化企業綜合運用各類高新技術，通過文字、聲像、網絡、通信等多元化手段進行傳播，向互聯網、新媒體和游戲產業邁進，”魏鵬舉認為這是互聯網相關企業并購活躍的原因所在，也是消費者希望有“跨媒體、跨行業、跨介質內容”的需求所在，“從文化產業融合跨界發展的趨勢上看，傳統文化企業要通過并購成為全媒體或綜合文化娛樂集團，比如2012年浙報傳媒斥資32億元收購了杭州邊鋒和上海浩方兩家游戲公司100%的股權。”
3.“階梯”還是“陷阱”？ 并購磨合并不容易
7月24日，華誼兄弟復牌，自宣布收購銀漢科技，進入手游行業后，已連續4個漲停，7月29日股價飆升至41.81元/股。
連續四個漲停！是概念炒作，還是真能有業績支撐？北京新元文智咨詢服務公司總經理劉德良分析，并購有戰略并購，也有戰術并購。戰略并購就是著眼長遠，主動選擇符合企業自身發展需求的企業進行整合；而戰術并購，就是為了上市公司的財務數據好看，形成一個概念，向股市募集資金，維持或拉高股價，“現在手游概念題材很受資本市場追捧，但未來市場怎樣，還要看手游市場盈利模式是否清晰，是否能成為新的業績增長點”。
高調的并購“聯姻”，是美好姻緣，還是概念炒作？是成為企業做大做強的“階梯”，還是成為企業發展的“陷阱”？劉德良認為，并非所有的并購都能成功，并購也是有風險的，關鍵要看管理層的駕馭能力和執行能力，才能實現并購的初衷。
然而，并購之路很難一帆風順，“消化不良”和“排異反應”隨時可能發生。盛大集團2008年投資1億元成立了盛大文學，此后五年，盛大文學陸續收購了起點中文網、晉江文學城、紅袖添香網、榕樹下等7大原創文學網站。收購后，這些文學網站專注于內容生產，而盛大文學則負責品牌建設、渠道建設、營銷體系、打擊盜版、產業鏈布局等，迅速“獨霸”行業。可不同的立場，有不同的看法，矛盾日積月累，今年上半年，終于爆發起點中文網創始人吳文輝為首的大規模高層員工離職事件，使盛大文學“傷得不輕”，利益受損，甚至連上市的計劃也將受影響。
“兩個企業的‘磨合’需要時間和智慧，更要看彼此的方向是否一致”。華策影視董事會秘書劉洋談起了華策的并購原則，“我們的并購不是盲目擴張，而是基于自身發展的需要，產業有需求和有基因后才去并購擴張，瓜熟蒂落。”
近年來電視演員不斷增長的片酬，給影視劇制作公司帶來巨大的成本壓力，華策影視的制作規模達到了600集以上，就自然考慮進入上游的藝人經紀，以給片酬“踩剎車”，防范成本不斷上漲的風險。于是，今年3月，華策影視超募資金1800萬元，收購有“臺灣星媽”之稱的吳翊鳳旗下海寧華凡公司60%的股權，同時該公司的40位藝人也過檔到華策，意味著華策影視正式介入藝術經紀行業。
“文化產業并購后要提高管理水平和產業結構，才能呈現出1+1大于2的效益”。劉德良認為，現在文化產業還處于并購的早期，原有體制的限制，導致跨媒體、跨區域執行較難，后期還有望通過資本平臺和技術革命逐步突破限制，抓住文化產業正處于消費周期和媒介技術周期的“雙重疊期”，未來文化產業并購還會上一個新的層次。
4.粗放還是科學？ 文化產業需精細化升級
“交易額高達16.52億元，但談判時間只有兩個月。華策影視是看好了克頓傳媒全新的制作理念和生產方式。”華策影視副總經理金騫如是談起了華策影視收購克頓的原因。
原來拍一部電視劇是根據“經驗”、憑眼光來決定，但克頓嘗試著“用數據說話”。克頓從2007年就開始收集中國電視劇的資料，目前已掌握1萬部電視劇的數據。克頓“用數據說話”最成功的案例是《愛情公寓3》，剛開始，傳統的內容制作商和傳統媒體都不太認可這個項目，但克頓對該劇進行了整體評估，比如哪些觀眾在看該劇，隨后在各類電視臺當中和這個數據進行匹配。最終結果是《愛情公寓3》通過低成本獲得高收益，每集售價達到466萬元，其中新媒體上每集賣到150萬元。
并購了克頓，華策影視電視劇的年生產能力將達到1000集，市場占有率10%。華策將依靠克頓傳媒“大數據”應用與國際化視野，推動華策影視內容生產智能化、工業化的升級。華策影視總經理趙依芳表示，將華策影視打造成華語影視行業的第一個開放平臺，進而再整合行業資源和商業模式，并開拓國際化的路線。
近年來，我國文化產業雖然出現了一批旗艦企業，但小、散、弱仍是中國文化產業的現狀，大型文化企業的市場占有率很低。目前中國出版集團的市場占有率最高，但也只有6%左右，第二位的占有率不到3%。通過并購能整合資源，提高產業的集中度，從點到面，再從量變到質變，從粗放到科學，從跑馬圈地到精耕細作，無疑將促進文化產業發展方式的轉變，推動中國文化產業再上新臺階。（本報記者 張玉玲）
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迪斯尼并購
迪斯尼集團是全球聞名遐邇的大型娛樂傳媒跨國公司。除了擁有眾多招牌角色外，還經營旗下主題樂園、電玩游戲、電視電影、品牌消費等多項產業。為使其角色形象延伸到全年齡段，進一步提升品牌價值、豐富其內容和動漫形象，迪斯尼在發展過程中曾經歷了三次大的并購。
第一次是2006年，迪斯尼以74億美元并購皮克斯動畫公司。雙方達成協議，迪斯尼按照2.3：1的比例換購皮克斯股票。此次收購幫助迪斯尼整合新、舊媒體，將電影、電視劇、視頻游戲以及其他內容推廣到計算機、iPod、掌上游戲機甚至手機平臺。第二次是2009年，迪斯尼并購驚奇娛樂集團。根據并購協議，發行的迪斯尼股票的價值不低于交易總價格的40%。按照并購前收盤價計算，這筆交易對驚奇娛樂的估值為每股50美元，較收盤價溢價29%，這項交易的總代價為40億美元。這筆并購能夠補充“受青少年歡迎的招牌角色”的不足之處，實現其拓寬青少年受眾群體的目標。第三次是2012年，迪斯尼采取現金+股權的方式（各占一半）以40.5億美金收購盧卡斯影業。通過并購，迪斯尼將全權管理盧卡斯影業的真人電影制作、消費品生產、動畫以及音效后期等全部事宜，并擁有最重要的品牌“星球大戰”。并購把星球大戰的衍生業務推向國際市場，全世界各地迪斯尼授權的商品、玩具，將更多地出現星球大戰中的角色。
時代華納并購
美國在線—時代華納是一家從事數字電影產業的大型多媒體公司，它的發展曾歷經了許多的并購，其中大的并購有三次。
1989年時代公司以140億美元的現金和股權收購華納傳播公司，時代華納誕生。由于優勢互補，其發展速度異常迅速：有線電視部門在短短一年時間內躍居美國有線電視業第二位；華納兄弟公司成為了好萊塢電影制片商的霸主；華納唱片全球銷量領先。1996年特納廣播公司以76億美元賣身，加入時代華納。兼并特納廣播公司之后，為了大幅度節省開支，以更強的姿態面對國內外市場的挑戰，時代華納又兼并了有線工業公司、前進新屋企業、頂點通訊公司、KMBCON公司等。2001年全球最大的互聯網服務商美國在線（AOL）以1640億美元的天價“迎娶”時代華納，組成美國在線－時代華納。并購消息一經傳出立即獲得了股市的強烈反映：時代華納的股票每股上揚了30美元，美國在線每股則上揚了13美元。通過并購，美國在線－時代華納公司的市值達到了3500億美元。
（編輯：高晴）