當(dāng)越來越多的作為城市地標(biāo)性建筑的大劇院在全國各地拔地而起，在這些富麗堂皇的建筑空間之下，劇院的運營成為一個迫在眉睫的問題：演出劇目從哪里找？如何保持常年有劇目演出以保證這些空間不閑置？高昂的建設(shè)和運營成本，如何才能實現(xiàn)收支平衡？伴隨著這些問題，劇院經(jīng)營管理公司和演出院線應(yīng)運而生。本期我們關(guān)注國內(nèi)演出院線的運作模式，以期窺探其近十年來的探索之路和經(jīng)營現(xiàn)狀，并探討其面臨的問題和未來可能的發(fā)展方向。 ——編 者

溫州大劇院

重慶大劇院

上海東方藝術(shù)中心

無錫大劇院

深圳保利大劇院

　　【經(jīng)營者說】

一個公司對30家劇院的經(jīng)營策略——專訪北京保利劇院管理有限公司總經(jīng)理郭文鵬

　　在今年年初接管了邯鄲大劇院和大連達沃斯大劇院后，保利院線在全國范圍內(nèi)經(jīng)營管理的大劇院數(shù)量達到了30家。“這創(chuàng)了一個世界之最，在其他國家沒有一個公司經(jīng)營著30家劇院，百老匯、巴黎、倫敦，都沒有，這可能也是中國的一個特色。”北京保利劇院管理有限公司總經(jīng)理郭文鵬對記者說。自2003年成立，保利院線已發(fā)展近10年，這10年間，隨著全國多個城市的大劇院相繼建成完工，從最早的北京保利劇院到最新的大連達沃斯大劇院，保利用這30家劇院勾勒出了一幅院線地圖，探索出了適合“中國特色”的大劇院經(jīng)營管理模式，而在這一切的背后，我們也看到了中國演出市場10年間的悄然變化。

　　>>10年，不斷擴展的保利院線圖

　　2009年是保利院線發(fā)展的一個高峰。在2008年時，保利院線經(jīng)營管理的劇院一共是7家，但2009年一年就新增了8家。郭文鵬回憶：“那一年全國集中竣工的大劇院非常多，它們紛至沓來，跟保利尋求合作。”大劇院建成以后怎么運營？各地都沒有經(jīng)驗。這是需要專業(yè)的隊伍運營管理的，如果每家大劇院自己去和國家級院團和國外院團談合作，運營成本過高，演出檔次和場次都會有局限。“一個專業(yè)的運營公司能起到穿針引線、整體運營、資源整合的作用，這樣可以共同降低大家的成本。”郭文鵬說。

　　“說實話，我們2009年接了8家劇院后壓力很大，但覺得這是一個新的發(fā)展潮流，也不愿意失去這樣的機會。”郭文鵬對記者說，“而總量當(dāng)時能達到15家，也可能是保利從2004年到2008年這5年積累起來的能量的一次釋放。”

　　從2009年到2012年，是全國各地劇院建設(shè)的第二個高峰，江西、河北、遼寧、內(nèi)蒙古等地都有大劇院建成投入運營，保利院線拓展的速度也隨之加快，三年間又新增15家劇院。“仔細看我們的發(fā)展歷程就會發(fā)現(xiàn)，保利院線的劇院是從東到西、從南到北發(fā)展過來的。”郭文鵬說。從2004年到2008年，基本集中于經(jīng)濟發(fā)達的東部和南部地區(qū)，到2010年后，接管的劇院大多數(shù)就是北部和西部了。

　　北京保利劇院、上海東方藝術(shù)中心、北京中山公園音樂堂、東莞玉蘭大劇院、深圳保利大劇院，這是保利院線最早管理的5家劇院，也是保利根據(jù)區(qū)域有意打造的核心劇院，用郭文鵬的話說，是“院線平臺的支點”，“這幾個劇院分別是北方、華東和珠三角地區(qū)的核心平臺，以它們?yōu)槠鸩较蛲馔卣梗瑢ν瑓^(qū)域的其他劇院起到帶動作用”。對于這種帶動，他解釋：“核心劇院的市場比較大，有一定的輻射作用；核心劇院組織的一些演出，可以在同區(qū)域小巡演，形成區(qū)域間的聯(lián)動；保利組織全國巡演時，核心劇院可以作為重要支撐，演出場次可以多一點，對同區(qū)域新培育的劇院就會有照顧和扶植作用，即以大帶小，以強帶弱。”

　　>>一個有效的經(jīng)營管理模式

　　2005年，保利接管東莞玉蘭大劇院，當(dāng)時首創(chuàng)了“政府財政補貼、目標(biāo)管理，保利自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”的經(jīng)營管理模式，自此以后，這也成為保利院線經(jīng)營劇院的主要模式，除北京、上海這兩個演出市場成熟、沒有政府補貼的城市，保利將這一模式在其他城市不斷復(fù)制和推廣。

　　“為什么要有政府補貼？因為其他城市的市場不夠大、不夠健全，靠商業(yè)運營劇院壓力太大，各地政府也看到了這種壓力。”郭文鵬說。政府扶持主要體現(xiàn)在：每場演出政府給予一定的財政補貼，按照高端演出、中端演出和普通演出的不同類別，給予不同程度的補貼。在不同的區(qū)域，補貼數(shù)額也會不同，東部和南部因為經(jīng)濟相對發(fā)達、市場相對成熟，政府補貼就相對少些，而在北部和西部，就會多一些。各地政府在給予補貼的同時，會對保利提出目標(biāo)，比如一年要保證多少場的演出，上座率要達到多少，平均票價不能超出多少等。

　　“有了政府補貼，我們就可以放手引進更高水準(zhǔn)的藝術(shù)院團，讓老百姓看到更好的演出。”郭文鵬說，“如果沒有政府補貼，我們就要算賬了——如果票房能夠持平，有些演出保利就敢做，如果可能虧損，那就有壓力了。”同時，“有了補貼我們就敢賣低價票，因為賺錢不是目的，讓老百姓走進劇院才是目的”。

　　張家港文化中心大劇院在托管給保利院線之前，每年一共只演出六七場。其他的空檔，還需要自己去聯(lián)系演出。后來他們找到了保利。保利接管后，劇院發(fā)生了巨大改觀。2012年，張家港文化中心大劇院共演出50余場，超額完成了政府制定的50場的目標(biāo)，其他的指標(biāo)，比如上座率達到65%，平均票價不超過200元等，也都達到了，而且做了很多公益演出，讓藝術(shù)走進社區(qū)和校園，還給環(huán)衛(wèi)工人做了專場演出。有意思的是，因為最低票價僅30元，有些環(huán)衛(wèi)工人自己掏錢買票進劇院看演出。

　　演出院線的規(guī)模效應(yīng)也已凸顯，因為劇院多，演出場次多，巡演成本就降下來了，票價也能隨之下降。同時，保利也靠標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式打造出了品牌，郭文鵬說：“為什么很多院團愿意和保利合作？因為很省心。任何一個保利院線劇院的管理，模式都是一樣的，從工作單，到對演員的接待、住宿安排、演出服務(wù)，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，很規(guī)范。”

　　>>大劇院只是載體，關(guān)鍵是打造內(nèi)容

　　幾年前，保利和東莞市政府合作建立了中國第一個音樂劇原創(chuàng)基地，截至目前已打造了兩部音樂劇《三毛流浪記》和《鋼的琴》，目前第三部《長征》正在編排中。為什么保利打造的原創(chuàng)劇目全是音樂劇？郭文鵬向記者解釋，音樂劇目前比較貼近市場，大城市的年輕觀眾都比較喜歡這一集音樂、舞蹈、話劇于一體的綜合性現(xiàn)代藝術(shù)，同時，因為有更強的欣賞性，其比戲劇容易推廣。在他看來，音樂劇這個在經(jīng)濟發(fā)展到一定程度后會誕生的都市化產(chǎn)物，在中國進入好的歷史時期了。

　　藝術(shù)和商業(yè)在此逐漸磨合。和三寶、關(guān)山等藝術(shù)家合作的過程中，保利作為出品方之一和推廣方，會從市場角度提建議。比如建議音樂劇的時間不要過長，因為觀眾會疲勞；在整部劇中要制造幾個興奮點，太平緩了觀眾容易睡著等。

　　在原創(chuàng)劇目的打造上，保利并不局限于音樂劇。郭文鵬介紹，對其他藝術(shù)形式作品的創(chuàng)作也在計劃中了。保利計劃和昆山市政府合作，在這個昆曲的故鄉(xiāng)，打造一個昆曲創(chuàng)作基地。“我們不僅幫助昆山經(jīng)營大劇院。其實大劇院只是個載體，關(guān)鍵是打造內(nèi)容。在江浙一帶昆曲有大量的觀眾群。”

　　事實上，劇院經(jīng)營的確不是保利最終的目的，最重要的就是內(nèi)容建設(shè)。經(jīng)歷了10年，保利院線發(fā)展了30家劇院，在渠道建設(shè)上取得了可圈可點的成績。郭文鵬介紹，未來10年，打造內(nèi)容產(chǎn)業(yè)將是保利的主要方向，因為“劇院的核心價值還是內(nèi)容”。

　　>>全國巡演，每天都在關(guān)注天氣

　　“精品劇目+全國院線巡演”一直是保利院線主打的演出模式。2012年，保利院線全國的劇院共演出3600多場。算下來平均一個劇院一年要演出120多場。如此之多的劇院和場次，需要大量的內(nèi)容去填充。“這的確是件很累的事兒，我們一年要接待200多個國內(nèi)外院團，服務(wù)和整個的路線安排都是一個非常龐大的工程。我們的演出運營中心，壓力和工作量非常大。”郭文鵬說。

　　這種壓力和緊張的一種體現(xiàn)，就是“我們每天都在關(guān)注天氣”。他說，“如果天氣突變了，下雪了，飛機就可能晚點，那演出還能不能如期進行？演員能不能到？道具能不能到？”2008年南方大雪時，因為道具或者演員到不了，很多演出最終都取消了。他還記得有次去東莞的一個演出，交響樂隊到了，但芭蕾舞團沒到，無奈就改成了音樂會，讓觀眾免費欣賞。

　　今年3月，保利院線推出的第四屆“戲劇·舞蹈演出季”拉開帷幕，多個劇目將在全國范圍內(nèi)展開巡演，包括話劇《茶館》《風(fēng)華絕代》，李玉剛的《四美圖》，韓國青春歌舞劇《愛舞動》，何云偉、李菁的相聲晚會等，從中不難看出保利力圖使演出劇目多元化的努力。

　　郭文鵬介紹，對“精品劇目”選擇的標(biāo)準(zhǔn)，就是有一定的藝術(shù)價值、同時能夠接受市場檢驗。說起近年來創(chuàng)造了良好口碑和票房的演出，他提到了從國外引進的《大河之舞》，“經(jīng)過在中國這么多年的推廣，喜歡的觀眾很多”，也說到了劉謙的魔術(shù)，“巡演時關(guān)注度很高”。保利也在國內(nèi)開創(chuàng)了流行音樂的劇院版演出模式，邀請姜育恒、張宇、張震岳、齊秦等歌星進劇院演出。“這并不容易，因為他們的演出費都很高。”他說，“但我們說服了他們，告訴他們進劇院演出的感受是不一樣的，因為這是個高端舞臺，而開演唱會的體育館，那是個商業(yè)舞臺。”

　　也不是每部劇目都能賺錢，有些也要賠錢。“但賠錢也得干，有些劇目明知道要賠也得演。”郭文鵬說，“我們不能把大劇院變成純粹的陽春白雪，也不能完全是下里巴人，演出劇目要兼顧各種群體，戲曲中老年觀眾會多，流行音樂吸引的是年輕觀眾，交響樂欣賞的群體一定會少，但不能因為市場小，觀眾需要培養(yǎng)，就不演了。在藝術(shù)上，我們要引導(dǎo)觀眾。”

　　>>目前最重要的是培育市場

　　在整個采訪過程中，郭文鵬多次向記者強調(diào)，保利院線目前最注重的是社會效益，而非經(jīng)濟效益。“在觀眾還沒有形成自覺的文化消費意識之前，市場需要一個長期的培育過程，所以我們目前最重要的是培育市場。”

　　在他看來，在現(xiàn)階段，多數(shù)老百姓習(xí)慣選擇的還是大眾娛樂方式，“他們會去看電影，聽郭德綱，進劉老根大舞臺，卻未必進大劇院”。所以，在大眾沒有達到高品位文化消費的階段時，“我們更多要考慮藝術(shù)的社會推廣價值，讓更多人能夠了解和感興趣就達到目的了，如果連這個基礎(chǔ)都沒有，而空泛地談市場是不行的”。

　　為培養(yǎng)觀眾，保利院線在各個劇院都開設(shè)藝術(shù)教育課程，邀請專家和藝術(shù)家在大劇院開藝術(shù)講堂。藝術(shù)培養(yǎng)更要從孩子抓起，每年寒暑假保利都組織“打開藝術(shù)之門”的演出及活動，讓孩子和家長共同參加，以家庭為單位，使其成為劇院忠實的客戶和會員。以北京中山公園音樂堂為例，最多的時候一個暑期能夠做到8個夏令營。都是專業(yè)的夏令營，包括打擊樂、鋼琴、舞蹈、戲劇等，邀請專業(yè)院團的老師來跟大家交流，參加的人數(shù)能達四五千人。演出活動也同期舉行，暑期的兩個月能舉辦70場演出，吸引這些夏令營的參與者觀看。“加上已有的會員，中山公園音樂堂的這些演出完全可以不用團體包場，靠老百姓自覺買票就能做到收支平衡。同時普及藝術(shù)教育的目的也達到了。”郭文鵬說。

　　在北京、上海之外，保利院線在其他城市的劇院，會員的購票率每年能提升10%，這個數(shù)字讓郭文鵬很欣慰，因為“看一個城市的演出市場好不好，大劇院是否真正良性發(fā)展，老百姓的散票購買率是個很重要的指標(biāo)”。

    【研究者說】

演出院線如何從“做大”到“做強”

　　當(dāng)前，國內(nèi)院線主要分為以下幾種類型：以國有大型文化企業(yè)集團為主體的垂直整合模式，其中保利院線是劇院托管為主的垂直運作模式，中演院線是以劇院托管和聯(lián)合劇院為主的多樣化運作模式；以區(qū)域為范圍的地方劇院水平合作模式，如北部劇院聯(lián)盟、西部劇院聯(lián)盟等；以某一演出門類為核心業(yè)務(wù)進行資源整合的專業(yè)劇院垂直整合模式，如中青院線，就是以兒童劇的開發(fā)和配送為核心業(yè)務(wù)，在整合改造少年宮的前提下建立的；還有對產(chǎn)業(yè)價值鏈進行整合的一對多合作模式，如國話院線，主要是國話與多家劇院固定合作的一對多合作機制，其實是對傳統(tǒng)“劇團——巡演劇院”產(chǎn)銷模式的改造升級。

　　演出院線的蓬勃發(fā)展有利于完善中國演藝產(chǎn)業(yè)價值鏈，提升演藝產(chǎn)業(yè)的核心競爭力，推動劇院管理和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化，降低演出成本，實現(xiàn)演出效益最大化，反向推動演藝作品創(chuàng)作，提升整個演藝產(chǎn)業(yè)在文化產(chǎn)業(yè)中的影響力。

　　為了鞏固既有院線體制，院線管理公司積極整合內(nèi)容資源。一方面通過海外采購等手段積極拓展項目源；另一方面，為追求效益最大化，院線通過自身議價能力，壓低采購產(chǎn)品成本。但處于發(fā)展期的國內(nèi)演出院線，也存在一些問題。比如，盡管許多院線紛紛將追求規(guī)模效應(yīng)和集約化運營作為戰(zhàn)略目標(biāo)，但在實踐過程中，卻因為商業(yè)模式不清晰、人力資源匱乏、制度不健全等諸多原因，難以真正實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和劇院集約化效應(yīng)；在完成首輪圈地后，許多院線面臨商業(yè)模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，也是制約院線發(fā)展的瓶頸期。

　　筆者認(rèn)為，面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，演出院線應(yīng)當(dāng)由“量競爭”轉(zhuǎn)向“質(zhì)競爭”，由做大轉(zhuǎn)向做強，調(diào)整院線管理運營策略、轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，推動現(xiàn)有院線體制改造升級：

　　轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)院線觀，在院線模式、意義和戰(zhàn)略目標(biāo)上達成共識

　　獲取穩(wěn)定的項目源，提升整體議價能力，是許多劇院加盟院線的最初動機。這種節(jié)目資源共享的合作模式，院線公司和劇院之間是“給與要”的供給關(guān)系，看不到院線整體品牌價值、衍生渠道價值和多元經(jīng)營價值，難以形成利益共同體，對院線戰(zhàn)略發(fā)展方向關(guān)注度不足，有時甚至發(fā)生利益沖突。

　　建議院線管理公司應(yīng)進一步就院線模式、意義和戰(zhàn)略目標(biāo)進行具體規(guī)劃，并通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等方式充分和院線成員進行溝通，強化對院線成員的引導(dǎo)意識，形成共識。

　　完善合作機制，明確院線公司與下屬劇院的責(zé)權(quán)關(guān)系

　　一方面，要明確責(zé)權(quán)關(guān)系，處理好院線和劇院發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系。院線成員作為相對獨立的經(jīng)營主體，有自身的劇院發(fā)展定位和目標(biāo)；另一方面，作為成員單位，應(yīng)當(dāng)明確責(zé)權(quán)關(guān)系，遵循院線一般性規(guī)定，維護院線品牌形象，貫徹院線基本戰(zhàn)略。

　　另一方面，增強院線成員身份認(rèn)同，拓寬成員參與院線業(yè)務(wù)的廣度和深度，調(diào)動成員積極性，形成多元合作的利益共同體。

　　在資本運作上，改變內(nèi)容供應(yīng)模式，以共享知識產(chǎn)權(quán)方式招標(biāo)院線成員聯(lián)合投資文化創(chuàng)作，吸引成員資本參與。一方面，可增強院線自主生產(chǎn)能力；另一方面，也有利于形成利益共創(chuàng)、風(fēng)險共擔(dān)的經(jīng)濟利益共同體。

　　在管理模式上，建立輪值董（理）事會機制，吸引地方劇院參與院線管理，通過其身份角色轉(zhuǎn)變，深化對院線品牌和作用的認(rèn)識。在人才管理上，建立院線體系內(nèi)的人力借調(diào)、換崗等機制。一方面通過相互借鑒和學(xué)習(xí)，增強院線成員的業(yè)務(wù)能力；另一方面，加強院線成員之間的合作，增強集體認(rèn)同感。

　　借鑒商業(yè)地產(chǎn)運作模式，確立“劇院綜合體”開發(fā)戰(zhàn)略

　　傳統(tǒng)的劇院管理實際上是演出項目管理，缺乏對劇院綜合性功能的認(rèn)識，業(yè)務(wù)單一、管理方法單一、盈利模式單一。但近年來興建的劇院，多位于城市核心，硬件條件完善，擁有多重配套的復(fù)合型空間，在規(guī)劃上承擔(dān)著城市文化中心地標(biāo)的功能，具備明顯的劇院綜合體特征。

　　劇院綜合體，是以劇院主體及附屬建筑為空間，以表演藝術(shù)業(yè)務(wù)為核心，以綜合開發(fā)運營為目標(biāo)，集表演、展覽、活動、藝術(shù)培訓(xùn)、衍生產(chǎn)品、文化辦公租賃和其他商業(yè)配套為一體的城市劇院文化消費中心。

　　作為院線管理公司，應(yīng)當(dāng)和院線成員展開充分調(diào)研，重新審視各劇院綜合體的綜合開發(fā)潛力，以資源整合和集約化優(yōu)勢統(tǒng)一開發(fā)“劇院綜合體”，在必要時還需要引進戰(zhàn)略合作方。

　　實施標(biāo)準(zhǔn)化管理機制，提升整體業(yè)務(wù)和服務(wù)水平

　　中演院線與院線成員合作條款中，明確規(guī)定將“提供有關(guān)劇院管理的流程服務(wù)及技術(shù)培訓(xùn)”。據(jù)悉，目前中演院線正與美國倪德倫劇院管理公司進行戰(zhàn)略合作，就劇院管理和人才培訓(xùn)方面開展相應(yīng)課程。引進西方成熟的劇院管理模式，不失為迅速實現(xiàn)劇院標(biāo)準(zhǔn)化管理的捷徑。

　　人才培養(yǎng)常態(tài)化，建立完善的劇院人才培訓(xùn)體系

　　劇院管理是人的管理，和酒店等行業(yè)一樣，工種細分化特征明顯。但目前國內(nèi)高校藝術(shù)管理教育遠遠落后于藝術(shù)實踐，劇院管理人才匱乏將是未來一段時間劇院發(fā)展的桎梏。

　　演出院線可以就龐大的人才需求和豐富的一線經(jīng)驗，與相關(guān)高校建立戰(zhàn)略合作，建立定向的院線人才培訓(xùn)基地，就管理培訓(xùn)生、技術(shù)人才和品牌營銷人才建立統(tǒng)一的人才培養(yǎng)和輸送機制。這也是增強院線成員內(nèi)部凝聚力的長效措施之一。

　　完善考評機制，實施劇院末位淘汰制

　　在管理過程中，切忌一刀切的方法，院線管理公司應(yīng)當(dāng)遵循劇院運作規(guī)律，根據(jù)不同劇院硬件功能和市場規(guī)模，對其進行分類分級管理。與此同時，院線內(nèi)部應(yīng)當(dāng)逐漸建立和完善成員業(yè)績考評機制，實施末位淘汰制和激勵機制，調(diào)動院線成員積極性，避免發(fā)展過程中出現(xiàn)“短板效應(yīng)”。

　　節(jié)目配送機制創(chuàng)新，實施內(nèi)容品牌化戰(zhàn)略

　　節(jié)目配送機制的優(yōu)劣，不僅取決于引進或自主生產(chǎn)項目的水平，還取決于產(chǎn)品組合包裝的能力。院線管理公司在制定節(jié)目引進戰(zhàn)略時，不僅要吸引營銷團隊的參與，根據(jù)地方劇院市場需求，調(diào)整產(chǎn)品配送結(jié)構(gòu)。此外，還應(yīng)整體策劃，通過產(chǎn)品組合實施品牌化戰(zhàn)略，打造若干內(nèi)容品牌，如策劃兒童藝術(shù)節(jié)、戲劇節(jié)等。

　　此外，還應(yīng)結(jié)合院線的規(guī)模優(yōu)勢，打造若干具備全國影響力的強勢文化品牌，吸引商業(yè)贊助和戰(zhàn)略合作，充分發(fā)掘文化產(chǎn)品品牌化的溢出價值。