中國畫廊業轉型須趁早
北京798藝術區畫廊林立，讓不少藝術愛好者流連忘返。 唐文業 攝
今年年初，韓系畫廊整體性撤離中國，如今品畫廊又離開798，這一系列事件引起業界嘩然。是因為中國藝術品一級市場出了什么問題，還是畫廊本身的戰略調整行為所致呢？
回看中國畫廊業的發展，從2000年開始，才被認為是真正的起步期。具體表現在專業畫廊的數量急劇增加，以及外資畫廊的大量涌入。10余年里，中國畫廊一方面陷入無序競爭，另一方面又受到外資畫廊的擠壓——無論是當代藝術的藏家資源，還是畫廊運作模式、公關策略等，外資畫廊都有顯著的優勢。2012年，中國畫廊的粗放式發展遇挫，藝術品交易量急劇下滑，全年盈利畫廊不超過7%。運營成本、稅收、與拍賣業競爭已經成為中國畫廊業發展需要跨過的三大關口。其中，運營成本包括房屋租賃、宣傳推廣、人力成本、運輸保險等等。還有一個致命的尷尬：那就是當代藝術缺乏有實力的中國本土藏家。在西方藏家的購買力明顯下降且出現大規模拋售套現行為之后，占據中國畫廊業主體的主推當代藝術的畫廊就失去了賴以生存的行銷對象。
經營最佳模式難尋
畫廊應該如何經營？藝術北京總監、北京畫廊協會秘書長董夢陽說，他走過世界各地，看過很多畫廊，但發現都沒有很好的經營模式。“今天是一個變革時期，照搬西方不行。我們有全世界最大的畫廊，但一切總要趨于平靜、趨于理性、趨于科學，一切總要遵循規律。”面對韓系畫廊的離開，他倒認為那算是正常的事。
以阿拉里奧北京空間為代表的韓系畫廊，在中國藝術品市場的巔峰之年——2007年開始陸續入駐中國。阿拉里奧的撤出，引發頗多猜想。中國畫廊業從業者一般都會聯想到租金、人力等運營成本所造成的壓力。但實際上，據原館長金秀炫透露，阿拉里奧關停北京空間更多是因經營策略的調整，而且這并非阿拉里奧關閉的唯一分支。早在2009年，阿拉里奧就宣布關閉了在紐約的分支，2013年元旦期間首爾江北區的分店也被關閉。分店虧損是事實，客人越來越少，但與總部負責人想建美術館也有關系。
北京畫廊協會會長程昕東表示，外資畫廊進入中國，還需要建立起新的畫廊資源——藝術家資源、客戶資源等等，在此過程中就可能會“水土不服”。這也在一定程度上反映了中國畫廊業的困境，如缺乏國家文化政策的支持、比較大的金融資本的介入以及公共美術教育。他擔心，中國畫廊業經營所面臨的諸多問題，也許會在今年逐步暴露出來。
其實，中國畫廊業發展至今，外資對手已經不那么可怕了，競爭的主要對手或者說制約發展的關鍵還是在國內。除了程昕東所提到的上述原因，獨立策展人朱其還指出：二級市場爭奪了一級市場近50%的生意。還有一部分著名藝術家，他們多數作品不通過畫廊進行銷售、分成。而國外幾乎所有的藝術家都是委托畫廊來進行銷售的。這樣一來，中國畫廊市場只占據四分之一的藝術品市場，其它市場則被藝術家與拍賣行分割了。
重新梳理思路
世紀翰墨畫廊早已撤出北京798藝術區，但它并未因此成為“指責798”的焦點。房租是在逐年上漲，但對于世紀翰墨畫廊負責人林松來說，離開更重要的原因是因為不喜歡798的格調了。
“2004年，798的房租是每天1.1元/平方米，2012年漲到5.6至5.8元/平方米。租房協議為一年一簽，十分不穩定，不利于畫廊做長遠的規劃。大勢環境不好，畫廊肯定也會受到影響，但這不是根本原因。最主要的原因是798現在過分時尚化、明星化、浮躁化。對于撤離的畫廊與正在堅守的畫廊，都需要重新梳理思路再出發，這未必是一件壞事。”林松說。
與其抱怨，不如重新梳理思路。同樣在798駐扎多年的原伊比利亞當代藝術中心因為投資方的變化更名為“蜂巢當代藝術中心”。負責人夏季風坦言空間學術方向和展覽模式等大結構不變，原來機構的理念是以非營利的學術機構為主，而現在在保證以學術為基礎的前提下會進行商業延伸，開展作品銷售、博覽會等項目。
對于中國畫廊來說，首先需要認真學習的一門功課，就是如何經營畫廊。記者了解到，2013年北京畫廊協會的主要工作是畫廊經理人業務培訓，培訓內容包括畫廊經營、藝術顧問、國家政策、藝術品保險、法律、稅務、運輸服務等各方面的專業知識。其次，要正視自身的弱點。一方面畫廊增速放緩是事實，粗獷式經營需調整，要探索團隊建設，在經營空間的面積上量力而行，不能一味貪大；另一方面，在簽約代理機制逐步成熟的基礎上，應努力拓展海外交流。另外，畫廊還要增強品牌意識、合作精神和原創力。
美麗道國際藝術機構董事長沈桂林對人才建設深有體會，表示這也將是美麗道2013年的工作重點。總結過往的成功經驗，他認為美麗道在2012年畫廊市場低迷的情況下通過一些舉措使自身的知名度、影響力、品牌宣傳度都達到了歷史最高層面。“除了榮譽，效益也不錯，宋丹丹、馮小剛、葛優、姜文等都收藏了我們的作品。除了畫廊，我們也以俱樂部模式吸引客戶，構建一個互動、交流平臺。既是藏家又是會員的經營模式，我覺得是一個很好的嘗試。”他還建議成立中國畫廊協會，以便與政府更好地對接、交流、溝通、交涉，更多地爭取畫廊政策。
每一個畫廊都有自己的理念，沈桂林愿意把畫廊看作一項文化事業，但索卡藝術中心負責人蕭富元更愿意把畫廊作為一家企業來經營。他說，企業最重要的是業務和財務，國外很多人做畫廊做得好，是因為有金融背景，財務管理做得好。藝術家比較感性，在財務管理上可能做得不好，因此做畫廊也不會做得很好。索卡所選擇的經營方式是企業化永續經營，而不是“選擇當今比較走紅的藝術家，買來就賣”。
“現在大陸畫廊的共性問題是發展又急又快，但是不穩。很多畫廊希望盡快做大，有轟動性，頻繁做學術性的展覽。大陸有個現象，號稱學術性的展覽就是不能賣錢的，畫廊做這種展覽能獲得名氣，但是錢一下子花完了，畫廊就沒辦法繼續開下去。畫廊很少能短期獲利，臺灣的誠品、大未來等經營超過20年，都是通過庫存賺錢，而全世界好的畫廊都是有自己的收藏的。”蕭富元說。
轉型關鍵之處
這兩年，中國藝術品市場整體收縮，經濟實力雄厚的拍賣行也開始謀求新業務，在香港開拓新市場。文藝氣質濃厚的畫廊除了修煉“內功”、期待政策支持之外，也不得不面臨一個整體轉型的問題。
從宏觀上看，畫廊業市場要素需要聚集和集中。中國藝術品市場研究院副院長西沐指出，畫廊業要素聚集重在打造誠信機制，凈化市場環境，定位并發揮交易制度的優勢，降低交易成本，提高交易效率，在發揮優勢特色中融合新的業態，構建核心競爭力，形成示范推動效應。畫廊業要素聚集可達成以下幾個目標：一是空間概念的聚集，二是支撐體系的平臺化服務，三是保障體系的集中覆蓋，四是行業管理與自律的集中落實，五是集中形象與品牌的形成，從而最終實現畫廊業市場業態不斷提升的發展愿景。要實現這種聚集與集中，一要靠規模與政策保障，二要靠支撐體系，三要靠畫廊自身的核心競爭能力，四要靠資本市場與科技進步的推動，五要靠行業監督與管理。
業內人士徐子林的建議也值得借鑒。他認為，畫廊業轉型有幾個關鍵點：其一是服務的標準化、模塊化，最終實現具體化。傳統性畫廊崇尚人情營銷，要和客戶成為朋友。新時期的畫廊業應強調標準化服務，將流動性形成增量從而降低交易傭金。其二是合作與共享。現代畫廊業的轉型意味著多家畫廊的數據庫形成合作與共享，畫廊的功能開始細分，形成B2B板塊，如倉儲和集保中心、共享展示平臺和B2C的藝術品投資顧問公司等等，實現線下的資源聚合和線上的數據庫共享，從而形成交互服務的共同市場。
（編輯：黃遠）
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